一介书生临危受命,把亏损1个亿变成营收800亿,创造多个行业第一
浏览量:5272 发布时间:2016-11-05 02:20:50

什么?一介书生临危受命,把亏损1个亿变成营收800亿,创造多个NO.1,把单一企业做成了跨领域、拥有多个核心高科技的集团,位居同行NO.1

提起方正集团,很多人或许还停留在过去对其的惯性思维中:汉字激光照排和方正电脑。与BAT等企业相比,这几年的互联网市场几乎难觅方正集团的身影。


然而,方正集团创造了多个第一

方正集团,是中国最大的校办企业。

早在2013年,方正集团营收超过680亿元,总资产960亿,拥有超过35000名员工,业务领域涵盖IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等产业。2015年,方正集团总资产1966亿元,总收入805亿元,净资产537亿元。

方正集团,拥有并创造了对中国IT、医疗医药产业发展至关重要的核心技术。

方正集团,是世界唯一一家采用Coreless技术做封装基板。

方正集团,把作为第三代半导体新材料的氮化镓项目产业化,是国内首个将其产业化的中国企业。

方正集团,创建城市建设大数据方面最重要的行业信息平台——方正大数据,这是国内唯一一款自主知识产权的,可以同时处理结构化和半结构化数据的平台。

方正集团,联合浪潮、大唐、锐捷等在内的国内骨干IT企业,首创国产主机系统产业联盟。

方正集团,不仅仅是一家企业,更是将技术产业化的先驱者!


是谁造就了方正的多个第一?

这个人是,魏新。他当过军人,是教育家,更是企业家。作为教育家,他的事业如日中天;作为企业家,他的让人拍案叫绝。他曾获得杰出创新企业家奖、“首届中国IT十大财经人物暨十佳市场策划”、2006年中国IT年度人物荣誉称号等.

1982年,毕业于北京钢铁学院。上大学前他在部队当兵时已成为中共党员,入校即当了团支部书记。

1988年,在北京大学获教育学硕士学位,渐成为业内专家。

1992年,年起在北大开设教育经济学、教育研究过程与方法等多门研究生学位课程。

1994年,被评为北京大学优秀中青年学术骨干。其后赴美国深造。

1999年,,任北京大学教育学院常务副院长。担任全国高校设置评议委员会委员、中国教育经济学研究会常务理事,中国高等教育管理研究会理事,以及世界银行、欧盟、英国DFID、亚洲开发银行的中国教育项目专家与顾问。学术事业如日中天。

1999年,魏新入职北大方正集团公司,曾任副董事长。

2000年,魏新成功主持了方正数码在香港的上市。

2001年,魏新担任方正科技董事长兼总裁,在主业PC竞争激烈的大势下,推出新的管理架构和运营模式,使方正电脑业绩不俗。

2006年,获得中国IT年度人物荣誉称号。

2015年,卸任方正集团董事长。


“临危”受命,结缘方正

1999年,方正开始“从巅峰滑落”。

在这一年开始,光环骤然从方正身上消逝,取而代之的是不时爆出的高层之争和惊人消息:先是方正的“顶梁柱”方正(香港)有限公司1998年出现1亿多元巨额亏损; 接着是方正紧急引入“空降部队”——原惠普(中国)公司销售副总裁李汉生出任方正电子公司总裁;李汉生在方正电子公司总裁的位子刚刚坐上不久,香港方正第二大股东向王选“逼宫”,然后方正60多名中高层干部联名写信要求王选留任……

方正香港的巨亏和高层人事斗争,引起了社会各界的注目。“方正不行了”、“方正要过管理关”这样的说法在流行,方正集团也慌了。

方正已经成为公认的国内高科技企业中的标杆。北大王选教授引领的“告别铅与火,迎来光与电”的新技术革命浪潮,不仅揭开了中国知识经济的序幕,更赋予科技创造文明以深远而现实的意义,也正是由于王选老师发明的激光照排系统成就了方正曾经的辉煌;而且,方正也是高校企业中的一面旗帜,北大方正的兴衰关系到北京大学的声誉。这面旗帜是不能倒下的。方正的主管者不想成为“千古罪人”。

1999年“逼宫事件”后,北大校方宣布对方正集团董事会作出调整,当时任北京大学校办产业管理委员会副主任的魏新被北大看中,“危机时刻”,魏新与方正结缘。

1999年10月,魏新开始担任方正集团和方正香港(现在的方正控股)的执行董事,协助闵维方常务副校长处理方正的事务。

起初在决定是否去方正的问题上魏新很犹豫。他对当时方正的“复杂”有所了解,但这不是他心存犹豫的主要原因。“并不是说我做不了,主要因为做学问是我最初的选择,”魏新说。

尽管读本科时魏新在系里是学生会主席,很多人认为他去从政很合适,也有些人劝他下海,最后他还是选择做学问。而且魏新做学问也相当成功:“我是享受国务院政府特殊津贴的专家,有一些学术成果还可以,本来打算在这个领域发展下去,我当时是不太愿意改行。”

“我本来是个教授,当时在北大教育学院当常务副院长,研究领域是教育经济学、教育财政。我不是个热衷当官的人,最后阴错阳差还是做了一个管理者。学校当时让我到方正,各位领导陆续找我谈了20天,最后学校领导小组开会决定我必须来。我是当过兵的人,也是党员,服从组织分配。那时候方正到了一个生死关头,大概13年间领导班子是换了6次,非常艰难。王选老师跟我谈话,我也做出了承诺:方正高层人事地震的历史从此一去不复返了。”

在魏新进入方正时,有人建议他带自己的人过去,但魏新一个人也没带。魏新说:“我这人有个倔脾气,要么不做,要么就做好,要尽力去做。”在魏新刚加入方正时,如果有人问他对自 己是否有信心?魏新的回答一定是很坚决的:“当然是。”

然而,摆在魏新面前的是这样一个久病沉疴的“身份特殊”的重量级企业—一家受政府各级领导和社会各界高度关注、曾经辉煌过但又有一大堆问题的企业。

魏新很清楚自己的使命和肩上的重量。


资本旋涡,处乱不惊

2001年,方正陷入“资本漩涡”。

2001年5月11日,上海证券交易所的一则股市公告——“以北京裕兴为首的六公司联合举牌方正科技”,掀起了沸沸扬扬的方正科技股权风波。6月28日,方正科技召开了一次不寻常的股东大会,这一场持续一个多月惊心动魄的股权“战争”的最终结局是方正“有惊无险”。

仅5个月后,股权风波再次降临到方正科技身上。

2001年10月,上海高清从裕兴手中接过了举牌的大旗,拉开了方正股权之争的又一幕战事。上海高清曾一度超过方正成为第一大股东,迫使方正集团不得不在二级市场进行反收购,通过增持重新夺回了第一大股东地位。

2001年11月,魏新开始担任方正集团董事长。在任命会上,大家让魏新讲几句话,他当时用了八个字形容自己的心情:“诚惶诚恐,如履薄冰。”

回想1998年5月方正通过二级市场举牌入主延中实业(方正科技的前身)时,是何等体面。当时,因为方正处在“鼎盛时期”,延中实业的大小股东对方正的入主持拥护的态度,在股市上最直接的反应是延中实业的股票连续拉升几个涨停板。

“三年河东、三年河西”。三年以后的2001年,举牌事件的进攻方变换成了防守方,当年锐气逼人的北大方正角色已变。

因人事纷争、企业管理问题,饱受市场争议的方正,又遭遇了资本“寒冬”,让北大和方正管理层打了一个“冷颤”。

“危机”时刻,作为“北大校方代言人”的魏新从“幕后”走到“台前”,成为处理股权危机的指挥官。

“北大方正在方正科技的地位不容撼动”,这是魏新当时所说的非常有威慑力的一句话。在处理两次资本危机中,魏新的表现是“处乱不惊”。他首次吸引外界的视线,便留下果断坚决的 “强硬”的印象。


披荆斩棘,坚持“有限多元化”

业务领域涵盖IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等产业。其中,方正拥有并创造了对中国IT,医疗医药产业发展至关重要的核心技术。

这些业绩的取得,离不开魏新率领的方正在2003年的那次战略转型。是年,魏新在方正董事会的一份报告上提出,公司必须在专业化的基础上,开展有限多元化。

彼时,万科董事长王石与复星董事长郭广昌关于专业化和多元化的讨论,在企业界引起了广泛热议。国内众多企业在多元化道路上的失败,加上麦肯锡在当时的一份报告中认为,专业化经营的回报率更高,让王石提倡的“减法论”,一时间成为争论中优势明显的一方。

“战略转型以前,方正能拿出手的业务只有汉字激光照排,这也是方正当时的核心业务。可是囿于国内印刷出版市场的规模,一年的营收也就10来亿,此外,在互联星空的冲击下,市场越来越小,想进一步做大做强很难。”魏新向记者这样解释了自己带领方正进行战略转型的原因。

梳理方正当年的多元化道路,可以发现这家企业在起步之初,在多元化的路径选择上非常混乱,什么产业都能投资。为此,魏新首先让方正停止盲目投资,把手中的“鸡蛋”攥紧,在好的项目中实现“优中选优”。

为此,方正确立了以IT、医疗医药、房地产、金融等为主业的战略转型方向。随后的故事就逐渐清晰了。

2002年9月,方正收购浙江证券后成立方正证券,2003年27亿元注资收购苏钢集团、后又斥资2.38亿元收购珠海多层电路板有限公司、以3亿元持有重庆合成70%的股权,进军制药业。此后,方正还与北京大学医学部合作,进军医疗产业。

这中间有一个有意思的插曲:方正在2009年砍掉了PC业务,将这项业务租赁给了宏碁,引发了当时市场的不解。方正集团高级副总裁、方正信产集团董事长方中华也说到:“方正电脑一年最多的时候可以做到500万台,成为全球的TOP10。”

然而在魏新看来,个人PC业务并不是所谓的高科技,无非是一个没有技术含量的组装行业。“芯片不是你的,显示屏不是你的,操作系统不是你的,创新点只在于外观,方正出几个电脑设计图,所有的设备都是买别人的产品来进行组装。”魏新说。

作为北大的校办企业,魏新认为,方正在多元化的同时,要牢牢树立企业经济效益与社会效益相结合的理念,企业在赚钱第一的前提下,经营还要有原则、有底线。“尽管现在游戏产业非常赚钱,但我们并没有去涉足,就是因为游戏产业与我们的道德观念完全不符,暴力血腥类游戏容易让人有嗜血冲动的可能,方正不会去做。”魏新说。

在度过了一段在方中华看来的“苦逼”岁月后,方正的多元化战略已经实现了“开花结果”。方正已经成为国内运营智慧城市,智慧医疗,智慧交通等领域的强力“选手”。

有意思的是,当年提倡专业化的万科,如今也走上了多元化的道路,不再把“鸡蛋”放在一个篮子里。而一直坚持多元化投资的复星集团,已经逐渐发展成为中国的“伯克希尔哈撒韦”。

“直到今天,无论方正集团的业务领域发生了怎样的改变,我们身上持续创新的基因和校办企业对产学研的坚持都没有改变。”魏新强调说。


国产化产业化的先行者

虽然方正没有在移动互联网的“台风口”下翩翩起舞,但2013年的“棱镜门”事件,以及中央提倡的“国产化”战略,也给像方正这样一直坚持核心技术创新的国内企业,带来了新的机遇。

数据显示,2013年,我国信息消费整体规模达到2.2万亿元,比上年增长28%。事关国家安全以及公众利益的IT消费规模则占整体信息消费的70%左右。

成立仅4年的方正信产,是在方正IT向IT服务商战略转型的背景下诞生的。仅仅四年,方正信产就成为集团旗下贡献营收最高的企业之一,2013年实现营收超过150亿元。

“‘国产化’对方正来说,确实是机遇,从我们的业绩来看,国产化以后,我们的业绩确实好做了很多。”方正信产董事长方中华确认了国产化对方正信产带来的积极影响。

据方正信息产业集团首席执行官刘欲晓介绍,作为世界唯一一家采用Coreless技术的方正封装基板,如今的客户不仅有大部分的国内通信设备厂商,更包括德州仪器、博通等国际厂商。

此外,方正即将把作为第三代半导体新材料的氮化镓项目产业化,据了解,这是目前国内首个将其产业化的中国企业。

“可不要轻视氮化镓项目,它将会极大的改善大家目前的智能化生活,例如手机充电,如果用了氮化镓技术,充电可能是在瞬间完成;目前电动汽车充电至少两三个小时才能续航几百公里,如果有了氮化镓技术,15分钟能续航600公里。”魏新这样向记者介绍。

对于当下的“国产化”战略,以魏新为代表的方正管理层对此也有着另一面的理解。

“如果企业只是依赖国家的扶持或财政补贴,不让市场成为主导性因素,行业最终不能获得持续发展。”魏新说。

刘欲晓也表示:“目前国内IT行业的创新仅局限于应用层面,很少去做基础性的创新研究,而美国的技术创新更多在于基础架构、基础设施层面;国家在IT方面有无数的科技投入,但是我们为什么就做不出一个好的芯片,为什么做不出一个操作系统?”

在基础技术研究方面“独行”多年的方正,如今已经拥有多项核心技术。比如城市建设大数据方面最重要的行业信息平台——方正大数据,这是国内唯一一款自主知识产权的,可以同时处理结构化和半结构化数据的平台。

然而,方正也被“独行”的苦恼所困扰。“我们希望政府给的支持政策在各个方面上,特别是针对基础技术研究方面的支持。在市场上要给予支持,在这方面就会有越来越多的企业愿意去做这个。”魏新说。

在苦等政策的同时,方正在去年联合浪潮、大唐、锐捷等在内的国内骨干IT企业,组成国产主机系统产业联盟,目前联盟成员已发展到38家,国产IT生态圈初具规模。

“不仅仅是方正这样的民族企业,后面还有一批企业,在发展过程中真的是非常艰苦,我们希望中国的产业能够结盟,中国的市场能让给中国自己人,而不是让中国人买全世界。”魏新说。


关于科技创新与企业发展,魏新这样说过

有人说,初见魏新,给人的印象是:军人的威严与干练,学者的儒雅与睿智。或许,正是军人与学者相结合的特质成就了企业家魏新。关于科技创新与企业发展,魏新这样说过:

“从2003年方正集团战略转型开始,直到今天,无论方正集团的业务领域发生了怎样的改变,我们身上持续创新的基因和校办企业对产学研的坚持都没有改变。”

“这个企业何去何从?方正是不是应该走专业化基础上的有限多元化?方正发展有限多元化,要有自己的核心:有核心的技术创新,比如方正IT,或者有核心的专业化资源,比如方正依托北京大学医学部的百年传承,发展医疗医药事业,关注国民健康。”

“方正可以去打造内部的强有力的管控体系。在人才体系上,我的观点是:你一定要相信这个企业,一代要比一代强,长江后浪推前浪,青出于蓝而胜于蓝。我认为要做到这种传递,就要在人才的质量管理上创新。方正的干部要到耶鲁去接受培训,要能够保持年轻化。只有相信下属比你做得更好,这个企业才可能更好地成长。”

“我们在方正IT产业这些年大概投了差不多有80个亿,在医药方面,就创新产业和研发,医疗医药上投了大概50多个亿,方正医药研究院我们还给了1.1个亿研发医药。我在别的地方赚钱,支持做技术的人去磨炼,支持他们做出自己核心的东西。我们都在做什么,做的是基础的东西。”

“这些基础技术,我相信有一天,当政府发现我们的国家安全极为重要的时候,我们积累的技术实力是可以马上回应这个需求的。一个企业,要想基业常青,很重要的一点就是,你在做事情的时候,你一定要和社会的总体利益,或者叫根本利益,基本一致起来,赚钱肯定是要赚的,但是你如果做的是不符合社会总体利益的事情,你早晚会有问题。方正作为北大的企业,我们有一些不能逾越的底线,我们要赚钱,但我要考虑到国家的需要,北大人有一种使命。”

“方正之所以现在能做的好,首先是北京大学是一个非常开明的老板,这是最重要的。第二个是改制,你要让骨干员工和这个企业同生死共拥有,要有一定的股份,方正能做得比过去好,一个很重要的就是它的改制。至少我们在体制上机制上给了保证。”

“还有就是我们有一个特别团结的领导班子。你看,我从1999年到现在,从我当了董事长之后,我们这个班子非常稳定,很团结,一个领导班子不团结,这个企业是不可能好的。”

“我们最根本的东西是产、学、研结合。背靠北大,北大给予技术、人力、品牌各方面的支持,这个产、学、研,我认为我们是做的比较成功的。在创新上,我们一直在讲要把企业的利益和社会发展的总体利益基本一致起来。你坚持就一定会有回报。我们来源于教育,也回馈教育。”

正如魏新董事长所说的,产、学、研结合是企业发展创新的最根本的东西。做与社会发展总体利于基本一致的事,坚持下去一定会有回报。这就是一个成功的学者型企业家给我们的启示。

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